Skaitmeniniai projektai veikia ne taip, kaip tradicinės kompanijos. Be to, trumpalaikė pergalė gali virsti žlugimu.
2016 metais Kinijos kompanija Didi buvo didžiausia pasaulyje pavežėjimo paslaugų tiekėja. Kasdien vairuotojai Kinijoje atlikdavo 25 milijonus kelionių – daugiau, nei konkurentai visame pasaulyje kartu sudėjus. Tokią sėkmę pasiekti padėjo keli faktoriai. Pirma, metais anksčiau kompanija įsigijo Kinijos taksi bendrovę Kuaidi. Antra, ji pasiekė, kad iš Kinijos rinkos pasitrauktų Uber. Verslui kliūčių nebeliko, tad Didi pradėjo mažinti vairuotojams ir keleiviams skirtas subsidijas.
2018-ųjų pradžioje Didi pradėjo gauti pirmąjį pelną. Tačiau maždaug tuo pat metu kompanija Meituan, teikusi maisto pristatymo, kino bilietų pardavimo, viešbučių užsakymo ir kitas panašias paslaugas, pradėjo nuosavą taksi verslą. Lyginant su Didi, ji turėjo keletą pranašumų. Pavyzdžiui, iš vairuotojų ėmė tik 8% komisinį mokestį, o ne 20%. Nieko nuostabaus, kad tasistai netrukus perėjo pas naujoką.
Kovo mėnesį Didi laukė naujas smūgis. Alibaba dukterinė bendrovė, Gaode Map, kuriai priklauso taip pat pavadinta žemėlapių tarnyba, Chéngdu ir Wuhan miestuose įsteigė automobilių dalinimosi paslaugą. Vairuotojai imdavo pakeleivius, užsidirbdavo ir tarnybai galėjo visai nieko nemokėti – kompanija neėmė komisinio mokesčio. Po mėnesio – dar viena sunki žinia Didi. Kinijos stambiausias kelionių operatorius Ctrip irgi ėmė tiekti taksi paslaugas visoje šalyje.
Harvado verslo mokyklos docentė Feng Zhu ir jos profesorius Marco Iansiti Harvard Business Review publikuotame straipsnyje kelia klausimą: kodėl taip galingai startavusiai Didi nepavyko tapti didžiausia Kinijoje taksi paslaugas tiekiančia tarnyba? Kodėl kompanijai nepavyko užimti visos rinkos, kaip tai jai prognozavp analitikai? Be to, kodėl vienos platformos (Facebook, Airbnb, Alibaba) klesti, o kitos (Uber ir Didi) praranda pinigus?
Norint atsakyti į šiuos klausimus, būtina suprasti, kad tokių kompanijų–platformų augimą ir atsparumą lemiantys faktoriai skiriasi nuo tinkančių tradicinėms kompanijoms. Papildomų vartotojų aptarnavimo kaštai skaitmeninėse kompanijose maži, tad plėsti biznį gerokai paprasčiau. Be to, kompanijos darbuotojai produkto ar paslaugos klientams tiesiogiai nepristato. Jų užduotis – sukurti algoritmą, kuris atliktų tai už juos, o paskui palaikyti tinkamą jo veikimą. Skaitmeninėje ekonomikoje produkto sėkmė priklauso nuo ekosistemos, kurios pagrindu jis sukurtas, dominavimo.
Didi pavyzdys rodo, kad skaitmeninėms platformoms daug paprasčiau plėstis, nei įgautą mastą išlaikyti. Negalima pamiršti, kad spartų augimą užtikrinantys privalumai galioja ir konkurentams. Tai kodėl gi vieni projektai pasiekia sėkmės, o kiti – ne?
Zhu ir Iansiti išskiria penkis faktorius. Pirmasis – tinklo efektai (network effects). Paprastas pavyzdys: jeigu tarp žmonių, su kuriais bendraujate, daug besinaudojančių Faebook socialiniu tinklu, tai jie į šią platformą gali pakviesti savo draugus. Tas pats galioja ir Uber – vairuotojai gali pakviesti kitus vairuotojus. Tačiau tinklo efektų poveikis skirtingose platformose gali smarkiai skirtis.
Kuo daugiau žmonių FB, tuo daugiau turinio ten atsiranda. Arba galima prisiminti Windows OS populiarumo augimą praėjusio amžiaus dešimtajame dešimtmetyje, kai programuotojai kūrė tūkstančius programų šiai operacinei sistemai. Tačau ši taisyklė netaikytina, pavyzdžiui, žaidimų konsolių verslui, kur rinka smarkiai priklauso nuo turimų hitų. Be to, nesvarbu, kiek iš viso yra žaidimų – pardavimų šis skaičius nepaveiks.
Kitas svarbus faktorius – tinklinė klasterizacija. Kuo klasteriai labiau izoliuoti, tuo pažeidžiamesnis verslas. Pavyzdžiui, Uber vairuotojams Bostone tėra svarbu, kiek mieste potencialių klientų, o klientams – kiek mieste vairuotojų. Jiems nerūpi, kas vyksta, tarkime, San Franciske. Sistema nesusieta, todėl kurioje nors vietinėje rinkoje kur kas lengviau įsteigti konkurentą mažomis kainomis. Niujorke Uberiui jau tenka rungtis su tokiais vietiniais operatoriais – Juno ir Via.
Airbnb istorija kita. Keliautojams nerūpi, kiek viename ar kitame mieste yra kambarius ar butus pasirengusių nuomoti šeimininkų. Juos domina tik tai, keliuose miestuose išvis galima išsinuomoti būstą. Tad, šiuo atveju klasteris tik vienas – pasaulinis. Su juo konkuruoti labai nelengva.
Tarpininkų atsisakymas projektams irgi sukuria tam tikras grėsmes. Pasamdėte kambarių tvarkytoją per tarnybą, ir buvote patenkintas atliktu darbu. Vargu ar ir toliau naudositės paslaugomis per tarpininką, atiduodami jam komisinį mokestį – patogiau bendradarbiauti tiesiogiai. Taip pat galvoja ir tvarkytojai – kam man dalį pinigų pasiimanti platforma, jeigu jau ir taip yra klientų bazė. Tokia problema ištiko Homejoy tarnybą, kuri užsidarė po penkių metų nuo įsteigimo. Siekiant apsaugoti verslą, tenka naudoti apribojimus – Airbnb negalima sužinoti kontaktinės šeimininko informacijos, kol neatliktas mokėjimas. Veikia ir pasitikėjimas – reputacijos sistema sumažina naudotojų pasitraukimo iš platformos riziką.
Daugybinė adresacija (multi-homing) gali neigiamai paveikti projektą. Taksi vairuotojai dažnai bendradarbiauja su skirtingomis tarnybomis – Lyft ir Uber – ir žiūri, kieno pasiūlymas konkrečiu momentu naudingesnis (klientai irgi elgiasi taip pat, dažnai skirtingose programėlėse lygindami kainas. Situaciją galima išspręsti, skatinant nuolatinius ir patikimus klientus. Arba pasiūlyti jiems papildomas paslaugas, kaip tai padarė Amazon su Prime paslauga – prenumeruotojams daugelio prekių pristatymas nieko nekainuoja ir trunka dvi dienas.
Ir paskutinis Zhu ir Iansiti aprašomas faktorius – tinklinis sujungimas (network bridging). Surinkusios daug duomenų apie pirkėjus, kompanijos gali užimti naujas rinkas. Taip Alibaba sėkmingai sukūrė nuosavą mokėjimo platformą Alipay, kuri paskui išaugo į Ant Financial. Vienu žodžiu, jei platformos užima naujas sau rinkas, tai veikia jų efektyvumą.
Technologijos.lt
